Bedre organisering er viktig for kirkevekst
«Jeg er pastor i en relativt nyetablert kirke med cirka 50 medlemmer og nær 100 på møtene. Stadig flere kommer til, men jeg drukner i samtaler og møter. Hva skal jeg gjøre? »
Spørsmålet er knapt, men vi skal forsøke å gi noen svar. Dessverre handler det om noe så kjedelig som organisasjonsutvikling. Det er ikke akkurat det man har lyst til å bruke tid på, når en står midt i en situasjon med stor pågang av enkeltmennesker som har store behov enten fordi de er på vei inn i kirken, eller fordi de er ferske medarbeidere. Likevel mener vi at det er viktig å bruke tid på å utvikle menighetsorganisasjonen. Om man ikke gjør det, kan vi med ganske stor sikkerhet forutse at veksten stopper opp. Også for kirker hvor veksten har stoppet opp, kan organisasjonsutvikling være ett av (flere) virkemidler som kan bringe den ut av status quo. Mønster
Det er skrevet ganske mye om vekstbarrierer i kirker. En del av dette bygger på en tanke om at kirker går gjennom faser eller livssykluser som fordrer ulike måter å arbeide, lede og organisere på. Endringene følger et visst mønster i sin utvikling fra nyetablert til stor virksomhet.
En kan skille mellom flere faser i utviklings- eller vekstprosessen. Det er forbundet med vesentlige utfordringer å gå fra én fase til en annen. Virksomheter kan mislykkes i disse overgangene. Et heldig forløp i en fase skaper bedre forutsetninger for en god overgang til neste fase. Kontrollkrise
I starten er det gjerne en sentral leder og det pågår mye kreativt arbeid. Om virksomheten skal vokse, må den etter hvert utvikle rutiner for lederutvikling, hvem som fatter beslutninger og hvordan beslutninger fattes, for samordning, for budsjettering, osv. Uten dette vil virksomheten slutte å vokse fordi lederen ikke er i stand til å involvere seg i alt det som skjer. Rot, tretthet og krangel kan lett bli resultatet. Det er derfor viktig å utvikle en god organisering og gode rutiner. I nyetablerte virksomheter fatter gjerne lederen de fleste beslutninger. Utvikling av virksomheten, styring og kontroll utføres i en direkte relasjon mellom leder og medarbeider. Denne formen for direkte styring blir et problem når organisasjonen vokser videre. Det blir nødvendig å delegere mer av beslutningene og prøve å få det til slik at topplederen i større grad kan fokusere på de aller viktigste sakene. Når virksomheten vokser videre og de ulike avdelingene utvikler større autonomi, kommer organisasjonen gjerne inn i en kontrollkrise. Det blir ikke tilfredsstillende samarbeid og sammenheng mellom de ulike delene av virksomheten og bedre rutiner for styring, koordinering og kontroll må utvikles for å utløse flere synergier mellom virksomhetens ulike deler og videre vekst. Samhandling
Slike rutiner kan føre til redusert tillit mellom ledelse og medlemmer av virksomheten. Ledelsen blir gjerne betraktet som fjern, samtidig som ledelsen via rutinene har vesentlig innflytelse. Det kan bli vanskelig å ta lokale initiativ, og beslutningsprosessen kan utvikle treghet og byråkratiske prosedyrer. For å vokse videre må virksomheten utvikle bedre former og rutiner for samarbeid og samhandling mellom toppledelse, mellomledere og medarbeidere. Alle organisasjoner går ikke gjennom alle fasene, og sekvensen følger nødvendig ikke samme mønster. På den andre siden beskriver denne tenkningen prosesser som mange organisasjoner kan gjenkjenne. Vi tror også at mange kirker har hatt utfordringer knyttet til å gå gjennom de nevnte fasene. Barrieren
Det er altså skrevet mye om vekstbarrierer som kirker møter i sin utviklingsprosess. Kirker synes å ha vanskelig for å vokse forbi 5075, 200, 400 og 800 aktive voksne. Med aktive voksne menes personer som normalt er på ett eller flere ukentlige møter, og som bidrar regelmessig med offer. Tallene er ikke absolutte tall. Noen menigheter når 200-barrieren ved 150, mens andre møter den ved 300. Man kan ikke være sikker på at den er brutt, før antallet aktive voksne passerer 350. Den neste grensen ligger mellom 350 og 600, mens den siste ligger mellom 600 og 1200 aktive voksne.
Publisert i Dagen 09.02.2016: Jan Inge Jenssen og Sten Sørensen