Vekstbarrierer og endring

– Jeg utfordrer pastorer til å bli tjeneste­utviklere, og deretter vurdere alle re­sultater i menigheten ut fra den stan­darden.» Carl F. George

FRA KIRKEVEKSTBOKA SKREVET I 1995:

Tromsø Baptistmenighet ble stiftet i 1870. Menigheten var på slutten av 1800-tallet norges største baptistme­nighet. I mange år lå medlemstallet på ca. 200, men på1950-tallet begynte medlemstallet å synke. I 1989 var det nede i 112 og gudstjenestebesøket var i gjennom­snitt 25. I 1991 var imidlertid antallet medlemmer vokst til 140. Forandringen som begynte å skje i 1989 kan tilskrives flere for­hold.

Sten Sørensen som ble kalt til pastor i menigheten i 1987, ga i 1989 klar beskjed til menighetsrådet om at menig­heten ville dø ut dersom ikke noe drastisk skjedde. Den krisefølelsen som dette skapte ga et gun­stig klima for endring. Møteform og -tider ble lagt om. Lovsang, gateevangelisering og samarbeid med Ung­dom i Oppdrag ble viktige sider ved menighetens virk­somhet. Det ble innledet samarbeid med Tromsø kristne senter som også arbeidet i mot­bakke. Virksomheten i denne menigheten ble etter hvert nedlagt og medlem­mene gikk inn i Baptistkirken. Flere er også blitt frelst og tillagt menigheten. Særlig viktig for skiftet som skjedde i 1989 var at en kvinnelig rusmisbruker, godt kjent på byen, ble radikalt forvandlet.

Sten Sørensen har vært en sterk og målbevisst leder som har tatt sjansen på å gå nye veier innenfor baptist­samfunnet.

FORANDRINGSSTRATEGIER

Mange synes nok idéene som foreskrives i kirke­vekstlitteraturen er fornuftige. Spørsmålet er imid­lertid hvordan man skal få satt dem ut i li­vet.

Det er ikke ett enkelt svar på hvordan forandring kan skapes i en menighet. Det vil bl.a. være avhengig av medlemmenes holdning til endring, autoritets­struk­turen i menigheten og følelsen av krise. For en pastor som har grunnlagt en menighet og ledet den gjennom en lenger vekstperiode, vil det være relativt enkelt å skape foran­dring. En ung, nyutdannet pastor i en menighet med høy gjennomsnittsalder og et sterkt styre, vil på den an­dre siden ha mye vanskeli­gere for å skape foran­dring. Har en menighet vært i til­bake­gang over lang tid og situasjonen oppleves som kri­tisk, vil det normalt være lettere å gjøre foran­dringer enn om menigheten ikke har gått tilbake. Det er altså viktig å danne seg et riktig bilde av situasjo­nen i me­nigheten før en forsø­ker å endre den.

Lyle Schaller[i] gir i sin bok om forandrings­strate­gier flere råd om hvordan endring kan initieres. For det første er det viktig å finne fram til andre i menig­heten som ønsker forandring. Spesielt viktig er det å komme i kontakt med opinionslederne, dvs. perso­ner som øver stor innflytelse over andre. Det er også vik­tig å bygge relasjoner til opini­onsledere som kan komme til å gå imot forandringer. Får disse perso­nene tillit til pastoren vil de sjeldnere gå imot forslag som framsettes fra ledelsen.

Behovet for å bygge opp relasjoner og tillit til opi­nionsledere i menigheten er særlige viktig for en ny, ung pastor som ønsker å bryte en periode med stag­nasjon eller tilbakegang.

I arbeidet med å forandre menigheten er det ikke fornuftig å starte med å forsøke å overtale andre. Ved å lytte og stille spørsmål kan en motta svært nyttig informasjon om hvordan en­dringsstra­tegien bør ut­formes og hvor stor støtte et framtidig forslag om for­andring vil få. Man bør vanligvis ikke fremme et for­slag som trolig ikke vil få flertall. Stemmenederlag kan redusere lederens au­to­ritet. På den an­dre siden må motstand og midler­ti­dige tilbake­skritt ikke redusere iveren for å få til den foran­dringen som er nødvendig.

Hvordan ledere og andre medlemmer opple­ver et problem, er ofte avgjø­rende for hvordan reak­sjonen blir. Det er derfor vik­tig å definere temaet som disku­teres på en fornuftig måte. Dersom nåvæ­rende loka­ler van­skeliggjør den utviklingen som er øn­sket, bør en i før­ste omgang ikke stille menigheten overfor val­get mel­lom relokali­sering/nybygg eller ingen foran­dring. Først bør en få menigheten til å se problemene knyt­tet til den nå­værende bygnings­massen (vedlike­hold­skostnader, begrensninger på aktivite­ten, ombyg­gingskostna­der og manglende at­traktivitet for ny­kom­mere). Når dette proble­met er for­stått, kan spørsmå­let om flytting tas opp.

Det generelle rådet som kan utledes av dette er å ikke la tilfeldighetene styre pro­blemformuleringen. Forsøk å fange opp mu­lige pro­blemstillinger tidlig i beslut­ningsprosessen, og tenk nøye gjennom hvordan de blir formulert og pre­sentert for ledere og menig­het.

Bruk gjerne menighetens tradisjon som utgangs­punkt for endringsforslag. I 1950 satset denne me­nigheten som da bestod av 80 voksne, 500.000 på nytt bygg. I 1993 utgjør det hele 5 millioner. Da burde vi som er omtrent dobbelt så mange, kunne satse 2 mil­lioner på å forbedre dette bygget. I 1955 tok Peder Ås, som gjennom så mange år var en grunnpil­lar i me­nigheten, initiativ til søndagskolearbeidet vårt. Han måtte kjempe hardt for å få dette i gang. I dag ser de fleste på søndagskolen som en av de viktigste virke­grenene i menigheten. Med mange flere aktive bør vi derfor kunne starte opp et nytt arbeid rettet mot den vok­sende gruppen av enslige voksne i byen vår.

Det er en fordel å unngå overraskelser. Sjansen for at et overraskende forslag om endring skal bli møtt med avvisning, er normalt stor. Dersom foran­dringen er betydelig, vil det være viktig å forsøke å få fram hvilke verdier en øn­sker å realisere og knytte de til menighetens egne ver­dier og erfaringer[ii]. Dersom pastoren har klart å få menigheten til å identifisere seg med en visjon om å nå ei bestemt gruppe men­nesker, vil det være fornuftig å knytte det nye tilta­ket til denne visjonen.

Vi kan dele forandringsprosessen inn i fem faser[iii]. Kunnskap, overtalelse, beslutning, gjennomføring og bekreftelse. Denne prosessen kan ta en del tid. Først må ledere og andre impliserte få skikkelig kunnskap om hvorfor og hvordan en forandring bør skje. Deretter må det brukes tid på å overtale de ulike gruppene av skeptikere. Idéer må normalt mod­nes en stund før beslutningstakerne bes om å fatte en be­slutning eller før forandringen introduseres. Når for­andringen er gjennomført er det svært viktig å gi in­formasjon om resultatene. Hvis ikke kan lett rykter fra kritikerne om uheldig konsekvenser skape et ugunstig klima og på sikt gjøre det vanskelig å intro­dusere nye forandringer.

Det er vanligvis lettere å få til en grad­vis endring enn én stor enkelt-endring. Forsøk derfor å gå skritt­vis fram når endring introduseres. Når en går skritt­vis fram er det viktig å ha en klar strategi for hvor man vil slik at de enkelte små forandringene hele ti­den leder i riktig retning.

Dersom det forventes at et forslag ikke vil bli støt­tet, kan den riktige strategien være å unngå at initia­tivet blir nedstemt. Det vil da være lettere å ta opp idéen igjen på et senere tidspunkt.

Tanken om å la idéene mod­nes og å gå skrittvis fram er viktig, men den kan brukes som un­skyld­ning for å utsette tiltak som en regner med vil møte mot­stand. Det er av og til nødvendig å gå foran og ta noen konfron­tasjoner hvis en skal få noe til å skje. En viss dristighet er ofte avgjørende. Man bør likevel ikke gå så fort fram at det blir umulig å rekruttere frivillige medarbeidere til å bidra i gjennomføringen av tiltaket.

Vanligvis vil det være lettere å få i gang et nytt til­tak dersom det innføres som ei for­søksordning. «For å nå unge voksne, spesielt enslige, foreslår jeg at vi som en forsøksordning fra august til desember på lørdagskveldene, setter i gang en mer tidsriktig guds­tjeneste» (lovprisning, moderne mu­sikk, sterkere del­takelse fra de tilstedeværende i for­bønn o.s.v.). Et slikt forsøk vil sannsynligvis møte mindre motstand enn et forslag om en permanent en­dring.

Et godt kommu­nikasjonssystem kan redusere an­tallet misforståelser og feiltolkninger. Menighets­blad ut­formet på en spennende måte, kan være en slik kanal. Skikkelig og regelmessig infor­masjon til alle mellom­ledere er også svært viktig.

I mange menigheter i de tra­disjonelle kirkesam­funnene må ethvert spørsmål opp i menighetsråd el­ler menighetsmøtet. Nesten ingen beslutninger er de­legert. For å unngå unødige konflikter og for å få til et visst rom for endring, er det helt nødvendig å utforme et formelt reglement. Det bør klargjøre hvem som be­slutter hva, og sør­ge for en rimelig delegasjon av be­slutnings­myndig­het til pastor og menighetsråd (se vedlegg 2). Selv om man får et slikt reglement, vil ikke alle spørsmål om be­slut­ningsmyn­dighet være be­skrevet der. Et generelt råd er derfor å ikke spørre om lov til alt mulig. Ta ini­tia­tiv selv og bygg opp din autoritet som pastor.

Det er viktig å fokusere på gevinsten av nye tiltak. Jo større de opplevde fordelene er, desto større sjanse vil det være for at tiltakene får støtte. Legg derfor vekt på å sammenligne resultatene av den foreslåtte endringen med nåværende tiltak.

Ulike grupper har ulike holdninger til forandringer. Dersom en ikke er sensitiv til disse forskjellene, kan resultatet bli unødvendig og varig motstand. Vanlig­vis vil det være en gruppe progres­sive som lett aksep­terer forslag om forandringer. De mer konservative vil bruke lenger tid på å akseptere forslagene og vil stille større krav til begrunnelse. Enkelte er alltid mot forandringer. Av og til kan det være vanskelig å overtale disse. Ikke sjeldent må der­for forandringer gjennomføres selv om det er varig motstand mot dem.

Noen vil mene at de skisserte strate­giene innebæ­rer for mange taktiske manøvre, og vil heller være li­kefremme og tillitsfulle mot alle. De vil be for sine motstandere, og over tid bygge opp tillit slik at en­dring kan skje uten mot­stand. En arbeidsform som tar utgangspunkt i disse rådene, kan imidlertid for­hindre forandring og gi uønskede resultater som fort­satt stagnasjon og konflikter forårsaket av stagnasjo­nen. De skisserte endringsstrategiene rammes dessu­ten bare i liten grad av kritikken. Å foreta gradvise en­dringer, informere skikkelig og unngå større kon­flik­ter enn nødvendig, er i tråd med den holdningen som ligger bak kritikken.

VEKSTBARRIERER

I kirkevekstlitteraturen er det identifisert flere så­kalte vekstbarrierer. En av disse er at det er van­ske­lig for en menighet å få flere enn ca. 200 aktive voksne medlem­mer. Mange menigheter vokser inntil dette nivået, men ikke videre.

Den siste tiden er det rettet mye oppmerksomhet mot vekstbarrier og det er identifisert flere nivåer som det er vanskelig å bryte. Studier tyder på at det er særlig vanskelig å få menigheter til å passere 200, 400 og 800 aktive voksne. Imidlertid stopper de fleste menigheter å vokse allerede når de når en ukentlig deltakelse på 50 til 75 voksne.[iv]

Med aktive voksne menes personer som normalt er på ett eller flere ukentlige møter, og som bidrar regel­messig med offer. Tallene 200, 400, og 800 er ikke absolutte tall. Noen menigheter når 200-barrieren ved 150, mens andre møter den ved 300. Man kan ikke være sik­ker på at den er brutt, før antallet aktive voksne passerer 350. Den neste grensen ligger mellom 350 og 600, mens den siste ligger mellom 600 og 1200 ak­tive voksne.[v]

I dette avsnittet vil jeg gjennomgå noen av de råd som gis om hvordan slike barrierer kan brytes. En del av rådene vil gjelde for alle disse nivåene mens andre vil gjelde for et bestemt nivå. Jeg vil her i hovedsak se på problemstillinger som er knyttet til de enkelte nivåer. De mer generelle rådene inngår i flere av ka­pitlene i denne boken.

Ubevisste begrensninger i menighetsledernes vi­sjon kan være et problem. Det har vi diskutert i kapittel 7. Videre må pastoren i større grad utføre sin tjeneste gjennom andre. Uten at pastoren(e) klarer å lære opp andre til å utføre de ulike tjenes­tene, vil det være umulig å vokse ut over bestemte nivåer. En nærmere diskusjon av dette finner du i kapittel 4 og 5. Dessuten vil evnen til få i stand forandringer, slik vi har diskutert i avsnit­tet ovenfor, være viktig for å bryte en vekstbarriere.

HVORDAN BRYTE VEKSTBARRIERENE?

ØNSK OG FORVENT VEKST!

For å bryte de skisserte vekstbarrierer må for det første menigheten ønske å vokse. Nå kan dette høres ut som en selvfølge. De aller fleste menigheter gir jo regelmessig uttrykk for at de ønsker at nye skal bli frelst. Til tross for dette tror jeg mange menigheter både har sluttet å ønske og forvente vekst. All energi er rettet mot å vedlikeholde nåværende aktivitet. Da er det ikke rart at veksten uteblir. Tankene har selv­følgelig ikke magisk effekt. Likevel er det nødvendig å for­søke å forandre tenkningen i menigheten slik at vekst blir et bevisst ønske hos alle.

En systematisk og vedvarende undervisning er nødvendig. Man må ta fatt i de ulike holdningene og forsøke å endre dem. En mulig innfallsvinkel kan være å konsentrere forkyn­nelsen om Bibelens syn på vekst. Det kan også være nyttig å sette seg inn i menighe­tens veksthistorie og vise hvor­dan disse periodene be­riket menigheten. Man kan vise til at en stor an­del av de som er aktive i dag, er et resultat av denne veksten.

FREMMEDGJØRING OG NÆRHET

Å ta imot nye mennesker kan være van­skelig og truende. Følelsen av å være i en tett menig­hetsfami­lie vil kunne reduseres, og nye mennesker vil etter hvert innta viktige lederverv. Vekst inne­bærer at menigheten vil være i stadig forandring.

Disse forholdene må tas opp i undervisningen. Dess­uten må menigheten forandre de organi­satoriske forhold som gjør at veksten medfører fremmedgjøring. Særlig viktig er det å bygge opp en grup­pestruktur som gjør at omsorgen for de nye fordeles utover hele menigheten, samtidig som alle blir del av et tett felle­skap.

Det er nødvendig for menigheter som ønsker å pas­sere 200, å dele menig­heten inn i mindre fellesskaps­grupper. Når en «éncellemenighet» kom­mer opp i 100 til 150 medlemmer, er det vanskelig å få i stand et fellesskap som er så tett, at det sikrer åndelige vekst og oppfølging av nykommere. Ofte foreslås det at man utvikler mindre grupper på 5 til 15. Enkelte mener også at større grupper på 35 til 80 personer kan være veleg­net.

STERK PASTOR OG LEDERTRENING

Som jeg understreket i kapittel 4, har menigheter som vokser, vanligvis en relativt «sterk» pastor. Han setter mål for menigheten og sørger for at medlem­mene blir moti­vert og utrustet til å gjøre sin del av arbeidet. Han gjør ikke alt selv, men kon­sentrer seg om de viktigste oppgavene. En slik leder­stil finner vi sjeldent, iallfall i små menighe­ter. For å komme ut av en stagnasjonsperiode er det derfor nødvendig at pas­toren gradvis legger om sin lederstil.

Lederutvelgelse og -trening er en av de minst prio­riterte oppgavene i våre menigheter. Dette får pasto­ren ikke tid til fordi han er så opptatt med å utføre tjenester som menighetens medlemmer skulle vært utrustet til å gjøre. Alt for ofte har ikke me­nighetene en bevisst strategi for hvordan lederfostring skal skje[vi]. I le­deropplæringen er det viktig å huske at frivillige medarbeidere, særlig de med lang erfaring, er blitt vant til nåvæ­rende størrelse og tenker på me­nighetens drift ut fra dette. En endring av denne ten­kemåten er helt nødvendig.

LÆR AV MENIGHETER SOM VOKSER!

En kan lære mye av menigheter som vok­ser. Stu­dier viser at slike menigheter har en kon­servativ teo­logi, en aktuell og praktisk bibelsk for­kynnelse (til hjelp i dagliglivet) og mye deltakende lovprisning (30-45 min. i hvert møte). Sangene som bru­kes er relativt nye. Menighetene har en intensiv bøn­netjeneste. En­kelte har fulltids­ansatte bønneledere. Den Hellige Ånd og hans gjer­ning blir understreket og overnatur­lige under og tegn er velkomne. Giver­tjenesten er sterk. Det forventes at alle menighetens medlemmer bruker sine åndelige ga­ver. Mange vok­sende menig­heter har omfat­tende treningsprogram for frivillige medarbei­dere som skal innta framtidige lederfunk­sjoner.[vii

Det kan være til hjelp for en pastor å bygge relasjo­ner til kollegaer i menigheter som er større enn hans egen. Man kan da motta viktige impulser og komme inn i den ledertenk­ningen som preger en større me­nighet. Slike menigheter har ofte brutt de barrierene som ens egen menighet ønsker å bryte. For å få til dette kan det være nødvendig å søke utenfor eget kirkesam­funn.

BYGNINGER OG BEMANNING

Skal menigheten vokse ut over et visst nivå, må bygningsmassen som disponeres være stor nok og funksjonelt innredet. Dette gjelder både rommene som brukes av hele menigheten samlet, og de som brukes av ulike virkegrener.

I vurderingen av lokalene må en huske på at me­nighetslokaler sjeldent blir helt fulle. Studier indike­rer at når 80 pro­sent av setene i lokalet er fylt, opp­fatter en ny­kom­mer menigheten som overfylt. Veksten vil derfor stoppe på dette nivået[viii].

Før menigheten utvider eller bygger nytt, bør man vurdere å gi flere gudstje­nester etter hverandre. De kan ha samme eller ulik form (se kapittel 9). Et annet alternativ er å skille ut en dattermenighet (se kapit­tel 12).

Endelig er det viktig at me­nigheten har en beman­ning som er stor nok for vekst. Wagner mener at de fleste av oss er blitt vant til en be­manning som er til­strekkelig til vedlikehold, men ikke til vekst. Han mener at det bør være én pas­tor pr. 100 aktive med­lem inntil menigheten passerer 500. Andre har fore­slått én pr. 150.

I utvelgelsen av pastor bør det sørges for å få ak­sept for menighetens «filo­sofi», og pastorens åndelige gaver bør utfylle medlemmene i staben. Medpastorer må tilkjennegi lojalitet overfor den ledende pastor[ix]. Gjennom et godt opplegg for ledertrening kan pastor­re­krutteringen forbedres ved at frivillige med­arbei­dere i større grad går inn i en lønnet pastorrolle.

Ved omtrent et par hundre aktive begynner de ad­ministrative oppgavene å bli så store at pastoren eller frivillige ikke bør eller kan gjøre dette arbeidet. Til­setting av en administrasjonssekretær på deltid eller full tid bør vurderes. Dette vil frigjøre pastoren til å konsentrere seg om andre oppgaver.

PLANLEGGING OG ADMINISTRASJON

En menighet som ønsker å vokse utover 200 til 350 aktive voksne, må videreutvikle styrings- og adminis­trasjonsfunksjon­en.

For det første bør styret i menigheten overlate til de ansatte å utvikle visjoner, planlegge virksomheten, administrere den og gjennomføre planene[x]. Pro­blemet er at menighetsstyret oppfatter seg selv som ledere og de ansatte som tjenere. De øn­sker å ut­ar­beide planer, budsjetter og visjoner for menigheten. Dette vil lett føre til at sty­ringstrukturen blir en flas­kehals og at pastoren og hans stab ikke får tilstrek­ke­lig handlingsrom til å skape forandringer.

Menighetsstyret bør i økende grad kon­sentrere seg om overordnede og prinsipielle spørsmål. Det bør ha ansvar for å ut­forme og fo­reslå rammer og policy for menighetens virksomhet, d.v.s. regler og prosedyrer for hvordan store investe­ringer skal skje, når og hvordan budsjetter, regnskap og planer skal framleg­ges, og hvordan ansettelser skal gjennomføres. Styret bør ha ansvaret for å nominere personer til ulike sty­rer og komitéer. Det bør også ha ansvar for å foreslå ansettelse og oppsigelse av hovedpastor. Etterhvert som staben vokser, kan hoved­pastoren ta et større ansvar for re­kruttering av nye medarbeidere. Styret bør ha et spesielt ansvar for å løse eventuelle konflik­ter blant de ansatte.[xi]

Behovet for ledertre­ning øker i takt med menighe­tens vekst. Det viktigste kravet ved rekrutte­ring av nye pastorer bør derfor være deres evne til å trene le­dere. En pastor bør i løpet av en treårs-periode ha som mål å trene iallfall 50 nye ledere[xii].

Når menigheten vokser kan og bør arbeidet i økende grad målrettes mot flere bestemte sosiale grupper eller geografiske områder. Flere alternative møter, gudstjenester og virkegrener blir nødvendig. Dette vil gjøre det lettere å nå inn i bestemte grupper av befolkningen. Målretting og valg av målgrupper vil bli diskutert nærmere i kapittel 10.

HYRDE ELLER LEDER?

Pastoren som menighetens hyrde er en metafor som er brukt i Bibelen og som trekkes fram når en snak­ker om pastorfunksjonen. Å være hyrde innebæ­rer at man leder flokken samtidig som man viser stor om­sorg for den enkelte (Luk. 15:3-6). Resultatet av denne tenkningen blir at pastorens stort sett bare får ansvar for forkynnelse og sjelesorg.

Når flokken vokser, vil det oppstå et pro­blem. Det blir umulig for pastoren å ha direkte om­sorg for den enkelte. For å få til det, må han utføre tjenesten gjennom andre. Opplæring av nye medarbeidere som kan utføre den direkte hyr­defunksjonen, må bli en stadigere viktigere del av le­derens ansvar. Hvis ikke, vil pastoren forsømme sin hyrdetjeneste.

Dette har fått noen til å bruke «rancher» som me­ta­for for hovedpastoren i en menighet[xiii]. Vi har ikke «ranchere» i norsk landbruk. Nærmest denne beteg­nelsen kommer storbonden som har flere ansatte til å ta seg av dyr, åkre og skog. «Rancheren» må lede virksom­heten gjennom andre. Hovedoppgaven til «ranche­ren» er å rekruttere medarbeidere, trene dem, og admi­nistrere virksomheten. Bare på denne måten kan han eller hun drive «ranc­hen» og muliggjøre vekst.

OPPSUMMERING

Skal en menighet bryte en stagnasjonsperiode, er det nødvendig med forandringer. Det medfører imid­lertid motstand. For at tiltakene ikke skal bli stoppet trengs en klar strategi for hvordan for­andringene skal bli gjennomført.

For å få gjennom­ført forandringer, er det nødvendig å formulere problemene og for­slagene fornuftig og knytte nye tiltak til kjente ver­dier og menighetens visjon. Gå skrittvis, men målbe­visst fram, bruk for­søksordninger, få fram fordelene ved tiltakene, bygg gode relasjoner til opinionsledere, unngå store over­raskelser, utnytt menighetens tra­disjon og gi skikke­lig informasjon. Et godt reglement for hvordan ulike beslutninger skal fattes kan gjøre endringsarbeidet lettere. Reglementet må gi handle­fri­het for pastor og menighetens øverste organ.

For å bryte vekstbarrierer må le­derskap og menig­het ønske og forvente vekst, og være villig til å ta de konsekvensene vekst medfører. Pastoren må bli mer opptatt av å lede gjen­nom andre enn å utføre oppga­vene selv. Dette betyr at det må utvikles systema­tiske og langsiktige opp­legg for fostring og opplæring av nåværende og fram­tidige ledere. Smågrupper kan både være et egnet sted for praktisk ledertrening og motvirke den frem­medgjøringen vekst medfører.

Det er viktig å huske at både pastor og frivillige medarbeidere er blitt vant til nåværende størrelse på menigheten. De fleste av pastorens kollegaer i andre menigheter er i samme situasjon. Dette preger ten­kemåten og kan hindre vekst. For å begynne å tenke på en annen måte kan det være nyttig å søke kontakt med kollegaer i menigheter som vok­ser.

En menighet som vil bryte vekstbarrierer, bør sørge for å ha en bemanning og lokaler som ikke hindrer vekst. Husk at 80 prosent fullt oppfattes som helt fullt av nykommere.

Parallellt med at menigheten vokser er det nødven­dig å overlate mer av planlegging, styring og admi­nistrasjon til pastoren og hans stab, og la menighe­tens styre i økende grad konsentrere seg om store og prin­sipielle beslutninger. Å målrette virk­somheten mot flere grupper kan gi menighe­ten mu­lighet til å nå flere mennesker med evange­liet.

——————–

[i] 1993

[ii] Shawchuck m.fl. 1992

[iii] Pointer 1984

[iv] George 1993

[v] George 1993

[vi] Elliston 1992

[vii] Wagner 1990

[viii] George 1993

[ix] Wagner (1990)

[x] George (1993)

[xi] George (1993)

[xii] George (1993)

[xiii] Wagner 1984b