Ledelse som forandrer

«Det blir brukt så mange fine ord om hvordan ledelse kan utøves i kirken. For tiden skal pastorene være transformasjonsledere. Er det ikke det vi alltid har forsøkt å være?»

Vi vil gi deg rett i to saker. Det brukes mange fine ord om ledelse. Det er ikke mangel på «nye» oppskrifter og begreper på hvordan ledere skal arbeide. Mange av dem er nye ord på gamle tanker. En av teoriene som er blitt populær de siste årene er transformasjonsledelse. Du spør om det ikke alltid er det vi har gjort i kirken. Svaret er i stor grad, ja. 

Fra innsiden 

Transformasjonsledelse dreier seg om å forandre ledere og andre medarbeidere fra innsiden og påvirke dem slik at de arbeider i tråd med virksomhetens mål fordi målene er i tråd med deres egne gode verdier. Dette er ikke en ukjent tanke for en pastor. En annen form for ledelse er transaksjonsledelse. I noen sammenhenger brukes denne som en motsetning til transformasjonsledelse. Her er tanken at en får medarbeidere til å øke innsatsen ved ulike belønninger. Organisasjonen gir noe til medarbeiderne, og de gir noe tilbake i form av økt innsats for å realisere mål. 

Dette er imidlertid to sider ved ledelse som samvirker, trolig også i kirken. Man rekrutterer gjerne barneforeldre til å arbeide i søndagsskolen. De er ofte mer velvillige fordi de vil bidra til å skape et bedre tilbud også for sine egne barn. Man roser også medarbeidere som arbeider godt. Samtidig med dette forsøker en å skape forståelse hos medarbeideren slik at de yter mye fordi det er i tråd med deres egne verdier.

Selv om transformasjonsledelsens underliggende tanke er godt kjent av ledere i kirken kan kanskje rådene som gis i denne tenkemåten hjelpe oss litt. Vi skal kort se på noen sentrale råd. 

Noen råd 

Idealisert innflytelse er en sentral idé i denne tenkemåten. Tanken er å vekke følelser hos medarbeiderne. Dette kan en gjøre gjennom å være villig til å ta risiko, gjennom selv å være overbevist, gjennom å stå fast på etiske prinsipper når en arbeider, mv. Dette antas å skape et tillitsforhold til lederen. Det andre stikkordet er intellektuell stimulering. Det dreier seg om å hjelpe medarbeidere til å se saker fra flere perspektiver også fra et overordnet perspektiv. For å oppnå dette er det viktig å stille gode spørsmål som setter medarbeidernes tanker i bevegelse. 

Det tredje sentrale poenget er inspirerende motivering. Det er viktig at ledere formulerer og artikulerer en klar og inspirerende visjon for framtida. Det er også viktig å kommunisere forventinger til medarbeidere og grupper og en må vise forpliktelse til kirkens mål og opptre med positiv forventning. Dette fordrer blant annet at en utvikler gode kommunikasjonsevner og at en opptrer med autoritet. 

Det fjerde poenget dreier seg om å vise individuell omtanke. En må forstå medarbeidernes situasjon og behov. For eksempel er det viktig å huske at ulike medarbeidere blir motivert på litt ulike måter. Det må lederen være sensitive til. Individualisert og gruppevis oppfølging vil derfor være nødvendig. Vi må så langt det er mulig forsøke å møte de ulike medarbeiderne og gruppene der de er om en skal skape transformasjon. 

Til hjelp 

Disse tankene kan kanskje hjelpe oss som ledere til å påvirke og hjelpe medarbeiderne til å arbeide enda mer overgitt til den lokale kirkens mål. Det er imidlertid viktig å understreke at dette bare er noe av det som kan hjelpe. Det er ikke hele løsningen. Dessuten kan denne tenkemåten friste en til å gå lengre enn en bør. 

For å unngå manipulerende lederatferd er det viktig å alltid være åpen om hensikten når en arbeider med å utvikle medarbeidere slik at de vet hva de er med på og slik at de kan «si stopp». Dessuten er det viktig at en selv som leder opptrer ærlig. Å fremstå som noe helt annet enn en er, er ikke riktig. En må være autentisk. Dette betyr at lederen selv må være forandret på de områdene vedkommende ønsker å påvirke andre.

Publisert i Dagen 05.06.2018: Jan Inge Jenssen og Sten Sørensen