Kan vi snakke om etterfølgere i kirken?

Det er vanskelig å lede i dag. Alle mener noe om alt. Man må argumentere og begrunne nesten alt en skal gjøre med hver eneste person. Det tar tid og det er vanskelig å få til nødvendige forandringer.

Ja, det er annerledes å lede i dag enn det var før. Ingen tvil. Går en tilbake til 50-60-tallet så er veldig mye forandret, men det har også vært en betydelig endring de siste 20-30 årene. Ett av områdene det har skjedd endringer på er måten vi forholder oss til ledere. Dette merkes også i betydelig grad i næringslivet, selv om medarbeiderne der i stor grad er avhengig av lønningene sine og derfor har et sterkt insentiv til å følge lederne.

Spørsmålet som stilles er så viktig at vi vil forsøke å besvare det i fire artikler: Denne artikkelen handler i hovedsak om hva som gjør kirkeledelse i dag vanskeligere enn før. Den neste om hvordan man kan være en god etterfølger i dag. Den tredje om hvilke tilpasninger en må gjøre når en leder i denne konteksten og den fjerde artikkelen om å lede i en kultur hvor kristentroen blir veldig kritisert av storsamfunnet og marginalisert.

ETTERFØLGELSE

Endringen som vi har beskrevet er trolig årsaken til at det i dag rettes mer oppmerksomhet mot etterfølgelse i ledelseslitteraturen enn tidligere. I flere av de ledende lærebøkene om ledelse er dette blitt et viktig avsnitt og i noen bøker et hovedkapittel.

I frivillige organisasjoner som kirker er det kanskje enda vanskeligere å lede av de årsaker som spørsmålet indikerer fordi man nokså enkelt kan velge bort en lokal kirke. I tillegg til utfordringene knyttet til viljen til underordning og etterfølgelse kommer det at vi lever i en kultur med fokus på krenkelser. Når ledere viser fasthet, sier saker som medarbeideren synes er vanskelig å håndtere, så blir vedkommende lettere enn før, såret eller krenket og trer inn i en offerrolle.

KRENKET

Dette betyr ikke at ledere kan gjøre det de vil. Ledere må utøve god dømmekraft og oppføre seg skikkelig, men nivået på når vi blir såret eller krenket er lavere nå enn før. Dessuten er det slik at når offerrollen er «etablert» så er det umulig for ledere å gjøre noe. «Man kan ikke sparke dem som ligger nede».

Media spiller med i slike saker og blir ikke sjeldent et mikrofonstativ for ofrene. Media har åpenbart et stort ansvar for å kritisere «makta» - i denne sammenhengen kirkeledere, men når medias kritiske ansvar ofres for et ensidig forsvar for offeret - og vedkommende aldri blir «ettergått i sømmene» blir sannhet lett irrelevant og det blir utfordrende for ledere å arbeide - også i kirken.

Fokus her er ikke på media, men på å skape et bilde av hvordan det er å arbeide som ledere i kirken - og da er både menneskene i kirken og omgivelsene en arbeider i viktig.

MARGINALISERT

En ytterligere utfordring for ledere er at kristentroen er i ferd med å marginaliseres og den kritiseres kraftig i det offentlige rom.

Hvordan håndterer en så - som ledere - den virkeligheten man befinner seg i? Kirkens vekst må vi aldri gi opp fordi framgang for kirken er en forutsetning for at flere skal bli frelst og få vokse i sin tro. Pastor Joel Osteen har sagt det slik: «Du kan være forpliktet til kirken, men ikke forpliktet til Kristus, men du kan ikke være forpliktet til Kristus og ikke forpliktet til kirken».

Som ledere kan vi ikke glemme de omgivelsene vi lever i. Vi må ta hensyn. Dette er ikke lett for ledere fordi lederes personlighet ofte er utålmodig og tilbøyelig til å fokusere på konkrete handlinger og oppgaver. Begge deler er viktig og nødvendig om en skal få bevegelse og endring i ei kirke, men i tillegg må en i dag bli bedre til å lytte, til å begrunne det vi vil gjøre, vi må utvikle våre evner til å overtale og overbevise. Så må en i større grad leve med risikoen om å bli kritisert.

BEDRE ETTERFØLGERE

Samtidig er det viktig å få fokus på det å bli bedre etterfølgere. Hvordan skal vi følge ledere på en god måte. Uten etterfølgere kan ingen lede og uten ledelse kan man ikke bygge kirke. Vi skal være Kristi etterfølgere, men siden kirken er avgjørende må vi også være villige til å være etterfølgere i kirken.

Det betyr ikke at vi skal følge etter på en naiv måte. Vi må trene på å identifisere oss med kirkens mål, ta ansvar, være lojal og involvert, men også konstruktivt kritisk. Å ta imot kritikk fra lojale er mye lettere for ledere enn å ta hensyn til medarbeidere som kanskje ikke er der «dagen etter». Begrepet «partner» er godt.

NEGATIVT ORD?

Vi tror begrepet etterfølgelse gir mening også i dag. Det er utfordrende å være en etterfølger. Ordet i seg selv har i dagens samfunn en negativ konnotasjon. Man skal ikke la seg lede på ville veier, men være selvstendige og gjøre egne ansvarlige valg. Dette er vi enig i, men vi tror likevel god etterfølgelse er viktig. Hva legger vi i dette begrepet som stadig f lere av de trendsettende internasjonale lærebøkene i ledelse tar opp?

Det er et stort fokus på hvordan man blir gode ledere. Det rettes samtidig lite oppmerksomhet mot hvordan en kan utvikle seg som etterfølger. Hvordan skal vi følge ledere på en god måte? Uten etterfølgere kan ingen lede og uten ledelse kan man ikke bygge kirke.

IDENTIFISERE SEG MED?

Vi skal være Kristi etterfølgere, men siden kirken er avgjørende for Gudsrikets framgang må vi også være villig til å følge dens ledere. Etterfølgelse dreier seg om hvordan individer aksepterer lederes innf lytelse i arbeidet med å nå kirkens mål. Det betyr definitivt ikke at vi skal følge etter blindt og uten ref leksjon. Slike etterfølgere bidrar i liten grad til å utvikle en god og sterk lokal kirke. Vi må trene på å identifisere oss med kirkens mål, da kan vi i større grad gjøre gode valg og følge ledere som arbeider for de samme målene. Vi bli «partnere» i kirkens arbeid.

BEVISST OG AKTIV

Framgang i kirker fordrer bevisste, aktive og engasjerte medlemmer som er i stand til å tenke, som er i stand til å fatte egne beslutninger og handle på dem. Når en kirke vokser vil det være vanskelig å opprettholde moment og framgang om en ikke har slike etterfølgere fordi for mye vil avhenge av lederen.

Vi kan skille mellom etterfølgere som er avhengig og mangler kritisk refleksjon og selvstendige, kritisk tenkende. Etterfølgere i den første kategorien vil bare gjøre det ledere sier og være helt avhengig av klare beskjeder. Det vil ikke «gro og vokse» rundt slike. Det kan det derimot gjøre rundt dem som er mer selvstendige og reflekterte. En god etterfølger er ikke passiv, men aktiv og samtidig tenkende og selvstendig.

STØTTE OG UTFORDRE

Vi kan også skille mellom lite og sterktstøttende etterfølgere samt lite og mye utfordrende. Etterfølgere som er støttende, hjelper leder og andre medarbeidere med å nå målene for kirken og samtidig oppmuntrer og motiverer. Etterfølgere kan også i liten grad og i stor grad være villig eller modig nok til å utfordre lederen.

En kombinasjon av støttende og utfordrende preger en god etterfølger. Å ta imot kritikk fra lojale er mye lettere for ledere enn å bli kritisert av medarbeidere som kanskje ikke er der «dagen etter».

EN GOD ETTERFØLGER

En ledelsesforsker mener at en god etterfølger viser:

* vilje til å påta seg ansvaret for det felles formålet

* er støttende overfor lederen og organisasjonen

* er konstruktivt utfordrende overfor lederen hvis den felles hensikten eller integriteten til gruppen trues

* kjemper for behovet for endring når det er nødvendig

* tar et moralsk standpunkt som om nødvendig er forskjellig fra lederens for å forhindre etiske overgrep

NEGATIV SIRKEL

Det er flere faktorer som kan lede etterfølgere inn i en negativ sirkel om man ikke er i stand til å ta selvstendige moralske valg også når de skiller seg fra lederens. Vi har alle innebygd et behov for å føle oss trygge, utvalgte og spesielle, ha trygge autoritetsfigurer, være en del av et sosialt felleskap, og vi har samtidig frykt for å være maktesløse overfor en dårlig leder. Om disse behovene blir for sterke, kan vi ledes inn i et usunt avhengighetsforhold til lederen. Om vedkommende leder på en dysfunksjonell måte kan det gå veldig galt.

I tredje artikkel i denne serien skal vi se nærmere på hvilke tilpasninger en må gjøre når en leder i den konteksten spørsmålet i starten indikerer.

SITUASJONSAVHENGIG

Vi må justere måten det ledes på til situasjonen vi befinner oss i. Dagens samfunn er annerledes, og de menneskene vi møter er påvirket av samfunnet på godt å vondt. Det er viktig at vi som etterfølgere lar oss engasjere og blir konstruktive, men ledere i kirken må også endre arbeidsmåter og gjøre tilpasninger.

Selv om samfunnet preges av noen bestemte utviklingstrekk så er det samtidig heller ikke i dag bare én god måte å lede på. Samfunnet er endret, men alle regioner og kulturelle segmenter er ikke like. Sammensetningen av mennesker er heller ikke like i alle kirker. Ledernes diagnostiske evner settes med andre ord på prøve.

AUTORITET OG TILLIT

Autoriteten til mange typer og grupper av ledere er svekket, og nye autoriteter dukker opp. Ledere i kirken har trolig fått mindre autoritet gjennom posisjonen som pastor eller frivillig leder. I dag er det trolig enda viktigere å bygge tillit i forsamlingen for å få arbeidsrom og innflytelse. Det er tidkrevende og fordrer disiplin samtidig som tillit ganske raskt kan rives ned.

FORBILDE

Betydningen av forbilder og rollemodellering er trolig større i dag enn tidligere. Dagens mennesker møter det ledere sier med større skepsis. Man er trolig mer opptatt av å se troverdige liv levd ut i praksis - større autentisitet - om man vil. Medarbeidere er med andre ord mer opptatt av hva ledere gjør. Gjennomtenkte og gode valg må prege vår offentlige og private atferd.

INFORMASJON

Vi kan skille mellom programmatisk og deltakende kommunikasjon. I den første formen skjer informasjonsformidlingen gjennom en «top-down-tilnærming». Ledere forklarer og selger en endring ved å informere skriftlig på en gjennomtenkt, presist og forståelig måte de viktige forholdene knyttet endringen. Informasjonen gis til alle dem som endringene er relevant for. Tanken er at medarbeidere skal få skikkelig informasjon slik at de kan sette seg inn i sakene på en ordentlig måte. Slik informasjon kan gis på f lere tidspunkt i en endringsprosess - før, under og etter selve endringen.

En fordel med slik informasjon er at alle mottakerne får helt lik og presis informasjon uten at det har gått igjennom mange ledd. En ulempe er at lederne ikke får umiddelbare tilbakemeldinger og dialog uteblir.

DIALOG

I deltakende kommunikasjon skjer kommunikasjonen i ulike formelle og uformelle grupper og i møtet mellom leder og medarbeider. Fordelen her er at en får umiddelbar respons og dialog som kan påvirke innholdet i selve endringsprosessen. Ledere kan individualisere informasjonen slik at den i større grad blir forstått og de får mulighet til å forklare ulike sider ved endringsbehovet og innholdet i endringene. Ulempen ved slik kommunikasjon er at den gjerne går gjennom flere ledd, kan bli upresis, den kan ikke etterspores og kommunikasjonen tar lang tid.

Trolig er en kombinasjon av brei, presis og forståelig informasjon og en mer dialogisk kommunikasjon det beste fordi en da får fordelene ved begge formene og ulempene reduseres. Behovet for individuelle samtaler kan kanskje også reduseres en del fordi mange blir fornøyd med fellesinformasjonen.

ENGSTELSE FOR KONFLIKT

Noen ledere er redde for å gå inn i en for brei dialog med kirken fordi det kan vekke motsetninger. Vi forstår dette, og det er viktig at også dialog planlegges godt og gjennomføres på en fornuftig måte i riktige fora. Samtidig kan dialog kan gi leder anledning til å tilrettelegge kommunikasjonen til ulike personer, det kan gi flere engasjerte medarbeidere og det kan øke eierfølelsen. Dessuten, om de sterkeste kritikerne endrer mening, kan de bli de mest entusiastiske medarbeiderne, slik Paulus ble det.

IVERKSETTING

Vi konkluderer med at det i dag er økt behov for at ledere lytter mer og begrunner tiltak bedre, gjennom god og bred felles informasjon og gjennom dialog. Så må en ikke alltid bli enige. Når leder og nærmeste medarbeidere har tilstrekkelig støtte til å sette i gang et tiltak eller en endring så bør de ofte gjøre det. Flere vil gjerne «komme ombord» etter hvert som man ser at endringene er mulige og fungerer. Om man er heldig kan endringene skape et moment som beveger kirken inn i en god utvikling.

Dagen April og Mai. Jan Inge Jensen og Sten Sørensen