Pastoren

Patorens rolle

  Et hyppig debattert spørsmål er hvordan pastoren kan bidra til menighetsvekst. Til “trøst” bør det nevnes at pastorer i voksende menigheter vanligvis har få ekstraordinære egenskaper. Man må verken være en dynamisk folketaler eller en mester­ad­ministrator for å lede en menighet inn i vekst. Likevel er noen egenskaper oftere representert i slike menigheter enn i de øvrige menighetene[i]. Formålet med dette kapittelet er å drøfte noen av de viktigste sider ved pastorens tjeneste. For menigheter som har flere pastorer, vil innholdet i kapittelet først og fremst være rettet mot hovedpastorens funksjon.  

Evangeliserende

  Metodistkirken i Norge gjorde i 1982 en undersø­kelse av hva pastorene brukte sin arbeidstid til. I gjennomsnitt arbeidet de 239 timer pr. måned. Av dette ble kun 30 timer brukt på mer eller mindre utadrettet virksomhet. 5 av de 30 timene ble brukt på evangelisering. Pastorer bruker altså det meste av sin tid på å betjene medlemmene i menigheten og på å “holde hjulene i gang”. Skal en menighet begynne å vokse er det nødvendig å bruke mye tid på utadvendt virksomhet. Pastorer i voksende menigheter er mer opptatt av evangeliserende akti­viteter enn pas­torer i menighe­ter som ikke vokser el­ler stag­nerer. Dessuten er pas­torer i voksende menig­heter mer opp­tatt av å trene menighets­medlemmene i evangelise­ring. Van­ligvis skjer denne tre­ningen både ved tradisjonell un­dervisning og ved praktisk evan­geliseringsar­beid[ii]. I en svensk undersøkelse påvises det at både le­dere og medlem­mer i voksende frimenigheter viser vesent­lig større vilje til å evangelisere enn ledere og med­lem­mer i andre menigheter[iii].  

Visjonær

  Pastorer i voksende me­nigheter og menigheter som har brutt en stagna­sjonsperiode, er ofte sterkere “vi­sjons- og måldrevet” enn pastorer i menigheter som ikke vok­ser eller som stagnerer. En sterk framtids­vi­sjon kan gripe menigheten og motivere for vekst[iv]. For at handling skal utløses er det avgjørende at menigheten forstår vi­sjonen og gjør den til sin egen. Menigheten må få del i visjonen og ikke tape den av synet. Visjonen må være klar og utvetydig. Den må formidles på en inspirerende måte. Regelmessige gjentakelser i ulike sammenhenger vil bidra til at vi­sjonen holdes levende. Pastorer i voksende menighe­ter evner å skape me­r entusiasme enn pastorer i an­dre menighe­ter. En ut­fordrende visjon kan være et hjelpemiddel til å skape entusiasme. Det blir mer om visjoner i kapittel 7.  

En sterk pastor

  Spørsmålet om pastorens autoritet er noe omdisku­tert. De fleste kirkevekstforfatterne er likevel enig om at hovedpastoren i voksende menigheter vanligvis er “sterk” og handle­kraftig. Dette behøver ikke inne­bære et autori­tært lederskap. Wagner[v] mener at ledere som Gud bruker til kirkevekst både er yd­myke tjenere og kraftfulle ledere. Pastoren i mange menigheter, iallfall innenfor fri­kirkene, kan beskrives på følgende måte: Han kjen­ner alle medlemmene ved navn, deres familiesi­tua­sjon og hva de gjør. Det forventes at han foretar hjemme- og sykebe­søk, sjelesorg, og blom­sterutdeling. Han skal utføre visse “religiøse plikter” som f.eks. å tale i alle møter, vie ektepar og forrette i begravelser. I de fleste menigheter er det sterke menig­hetsstyrer (eldsteråd, menighetsråd e.l.) og menigheten har stor inn­flytelse gjennom menig­hetsmøtene. Selv i mindre praktiske spørsmål har pastoren liten innfly­telse[vi]. Andre le­der menig­heten. Dette mener Wagner[vii] er en av hovedgrun­nene til at mange menigheter ikke vok­ser. Ljungs[viii] er noe kritisk til en for sterk fokusering av pastoren som leder. Likevel understre­ker han at pas­torens sentrale rolle ikke må un­dervurderes og påpe­ker: “om alle er ledere, så er ingen leder”[ix]. Ljungs undersøkelse er gjort i svenske frikirker. Pastorens lederfunksjon er bare i begrenset grad stu­dert. Mange er redd for en sterk pastor fordi det kan føre til maktmisbruk. Jeg tror det er mulig å sikre seg mot maktmisbruk uten at pastorens mulig­het til å lede menigheten blir redusert vesentlig. Menighetens styringsorganer (menighetsmøtet og menighetsstyret) bør ha kontroll om de viktigste av­gjørelser som pas­torkall og -oppsigelse, nybygg m.v. Menigheten bør sørge for at det hvert år blir utarbeidet et budsjett som pastoren har ansvar for at blir fulgt. Når menig­heten på denne måten får kon­troll på de viktigste områder kan pastoren gis et ut­strakt lederansvar. Et viktig hjelpemiddel for å ut­vikle en fornuftig fordeling av myndighet er å utar­beide et godt delegasjonsre­glement. Forslag til et slikt reglement er vedlagt (vedlegg 2). Enkelte mener at mange pastorer ikke er i stand til å lede menighetens virksomhet. Man er redd for å gi han eller henne mye ansvar. En slik holdning kan imidlertid være en viktig årsak til at pasto­ren ikke viser nødvendig ansvar og utvikler de riktige ledere­genskaper. I de tilfellene hvor menigheten er engste­lig kan en gradvis økning av ansvar være for­nuftig. Menigheten får da prøvd pastoren og mulighet til å lære han eller henne opp til å ta et større le­deran­svar. Den gradvise økningen i ansvar kan skje gjennom redusert detaljering av budsjetter, gjennom mindre detaljerte vedtak i menighetsstyret og menighetsmø­tet, og gjennom redusert hyppighet av møter i disse organene. Dessuten kan delege­ringen av ansvar til pastoren gradvis økes ved å endre delegasjonsregle­men­tet. Ikke sjeldent høres kommentaren om at en vok­sende menighet med en sterk pastor ville falle sam­men dersom pastoren sluttet. Pastorer i slike menig­heter er imidlertid mer stabile enn normalt. De opp­fatter ofte den nåværende menigheten som sitt livs­kall. Faren for at de skal slutte er mindre. Vi bør dessuten være glad for alle som blir frelst gjennom arbeidet til slike pastorer framfor å være opptatt av når de måtte finne det for godt å fratre. Wagner[x] kommenterer dette spørsmålet på føl­gende måte. “Selvfølgelig må også neste generasjon bli frelst, men det er ikke mer sunt for en menighet å bruke mye tid på å bekymre seg for neste generasjon, enn det er for en kvinne å bruke for mye tid på å tenke på hvilken mann hun skal gifte seg med der­som mannen skulle dø. Den eneste generasjonen en me­nighet er ansvarlig for å vinne er sin egen. Høsten er moden i dag, og det viktigste er derfor hva menig­he­ten gjør nå”. I vår iver etter å gjøre oppmerksom på at menighe­ter som har vekst, er helt avhengig av sin leder, glemmer vi at mange av de etablert kirke­samfunn er direkte resultater av slike menn. Hvor stor betydning hadde Barratt og Levi Petrus for pinsevennene i hen­holdsvis Norge og Sverige, Wesley for metodistene, Hauge for bedehusene og Norquelle for De frie evan­geliske forsamlingene i Norge? I et­tertid er de fleste enig om at deres arbeid og lederstil var helt nødvenig for å få igang ny virksomhet med varige resultater. Dette betyr ikke at pastoren skal la være å arbeide for at menighetens med­lemmer skal bli selvsten­dige og modne kristne. Det betyr heller ikke at det er uviktig å utvikle frivillige medarbeidere som kan ta lederansvar for ulike virkegrener i menigheten.   I Den norske kirke har en del menigheter tilsatt daglig leder. I kapittelet om endring og vekstbarrie­rer (kapittel 8), argumenterer jeg for at et viktig vir­kemiddel for å bryte slike barrierer er å tilsette en person som tar seg av menighetens administrasjon. I tråd med resonnementene i dette avsnittet, mener jeg imidlertid at hovedpastoren eller -presten bør ha det overordnede ansvaret for hele menighetens virksom­het. Ved å sidestille pastor eller prest og administrativ leder skapes det for det første grunnlag for kompe­tansestrid. For det andre tror jeg at evnen til å sette nye idéer ut i livet kan bli hemmet dersom pastoren eller presten ikke har innsikt i og hovedansvaret for me­nighetens administrasjon (f.eks. økonomi).  

Lederskap må fortjenes

  Ingen blir en sterkt og handlekraftig leder på grunn av tittel eller funksjon. Først når menigheten ser at du fortjener å ha en slik posisjon vil du vinne dens tillit. Det tar ofte flere år. I kirkeveksttenk­ningen er det derfor enighet om at hyppig skifte av pas­tor hindrer vekst. De fleste store og voksende menighetene i USA ledes av pastorer som har vært i menigheten i mange år. Noen me­ner derfor at jo lenger en pastor leder en menighet, jo større er sjansen for vekst. Hadaways[xi] studier blant sørstatsbaptistene viser at menigheter sjelden begynner å vokse før i det tredje tjenesteåret til en ny pastor. Samtidig viser han at sjansen for at en menighet skal begynne å vokse reduseres gradvis etter seks til syv års tjenestetid.  

Teamledelse

  En sterk og handlekraftig leder står ikke i motset­ning til engasjerte medarbeidere. Begge deler er en forutsetning for å vokse. Pastoren kan ikke gjøre alt. Han må samarbeide med styre eller eldsteråd, komi­téer, ledergrupper og frivillige medarbeidere. Skal menighetsarbeidet gi resultater må disse gruppene mobiliseres til innsats. Pastoren må fungere som te­amleder. Og han må lære andre opp til å bli gode te­amledere. Et engasjert arbeid i menigheten springer ut av en dypere kilde enn engasjement i andre orga­nisasjoner. I menighetsarbeidet kommer innsatsviljen først og fremst fra en overbevisning om at mennesker trenger frelse. Den viktigste måten for å få engasjerte med­arbeidere er å styrke og utvikle denne overbevis­ningen. Likevel påvirkes engasjement også av andre forhold. For det første må medarbeiderne bli lært opp til de oppgavene som skal utføres. Lederforstring er blant pastorens viktigste oppgaver. Hvis medarbeideren føler at de gjennom å realisere virksomhetens mål, også oppfyl­ler sine egne mål, vil de være godt motiverte til å gjøre en innsats. I me­nighetsarbeidet får dette po­enget en annen og dypere mening. Får vi medarbei­derne inn i en funksjon hvor de får brukt sitt kall, sine gaver og sin utrustning får vi en sterk drivkraft. Som teamleder må man være opptatt av at team­medlemmene finner sin tjeneste (se kapittel 5). En teamleder må vise medarbeiderne tillit og gi dem muligheten til å få prøvd seg. Det kan imidlertid være vanskelig å overlate oppgaver til andre, særlig når man selv er best skikket til å utføre oppgavene. Overføres ikke viktige tjenester til andre, blir pasto­ren  eller teamlederen selv lett flaskehalsen som hin­drer vekst. Når ansvar overføres må det avtales når og hvor­dan tilbake­melding og vurdering av resultater skal skje. Det vil skape forpliktelse og ansvarlighet hos medarbeiderne. Det er vanskelig å si fra når noen ikke lykkes i en tjeneste. En viss varsomhet må utvi­ses. Det er likevel viktig å gi be­skjed. Dette er teamlederens an­svar. Dersom en har fulgt medar­beiderens utvikling vil det normalt være mulig å hjelpe personen inn i en annen utfordrende oppgave. Sørg for at det ikke er nødven­dig å “miste ansikt” når noen går ut av en tje­neste de ikke fungerer i. Deltakelse i beslutninger kan skape en følelse av forpliktelse og gi engasjement. Det kan bidra til at idéer kommer fram og at problemer blir belyst fra flere sider. Deltakelse kan samtidig hindre handling. Det er derfor nødvendig å tenke nøye igjennom hvem og hvor mange som skal delta på ulike tidspunkt i be­slutningsprosessen. I gjennomføringen er det viktig å ha engasjerte medarbeidere som føler seg forpliktet til å realisere beslutningene. Samtidig må det ikke være for mange diskusjoner. En sterk og handlekraf­tig leder er særlig viktig i gjennomføringsfasen. For å få medarbeiderne til å delta i beslutninger må de få god informasjon. Kommunikasjonen må være åpen og konflikter bør normalt komme fram. Team­lederen har hovedansvaret for at dette skal skje.  

Lederroller

  Det finnes ikke én lederstil som er den beste. En leder må kunne bruke forskjellige lederstiler og le­derroller. Stilen eller rollen må tilpasses de oppga­vene som skal løses og den situasjonen som menighe­ten eller virkegrenen er i. En kan skille mellom tre ho­vedkategorier av lederroller: mellommenneskelige roller, informasjonsroller og beslutningsroller[xii]. Hver av disse kategoriene inneholder flere lederrol­ler. Blant de mellommenneskelige rollene kan en skille mellom rollene samlingsfigur, forbindelsesledd og personalleder. Som samlingsfigur er lederen et symbol og et forbilde for medarbei­derne. Den andre rollen henger sammen med at ledere sit­ter i ulike komitéer, har en rekke verv og mange ver­difulle kontakter. De har på denne måten en viktig rolle som forbindelsesledd mel­lom medlemmer i or­ganisa­sjonen og mellom ulike or­ganisasjoner. Som personal­leder må lederen kunne fordele oppgaver, de­legere, motivere, behandle kon­flikter og gi anerkjen­nelse. Lederens informasjonsrolle består for det første i å stadig være på jakt etter informasjon som kan gjøre organisasjonen bedre rustet til å kunne møte mulig­heter og trusler i omgivelsen. Samtidig blir lederen bombardert med informasjon. Det er derfor nødven­dig å kunne velge ut den informasjonen som er viktig. En annen side ved informa­sjonsrollen er å formidle informasjon in­ternt i organisasjonen på en interes­sant og forståelig måte. Endelig består informasjons­rollen i å formidle informasjon til ulike grupper og medier utenfor or­ganisasjonen. Lederen som igangsetter er en av beslutningsrol­lene. Han eller hun må ta initiativ til å sette i gang nye tiltak. En annen beslutningsrolle er å opptre som ressursfordeler. Lederen må sette opp budsjetter og forestå den løpende fordelingen av ressurser mellom ulike virkegrener. En tredje beslutningsrolle er å kunne opptre som forhandler mellom medlemmer og grupper i organisasjonen samt mellom organisasjo­nen og instanser utenfor. Selv om organisasjonens virksomhet er godt planlagt vil det oppstå konflikter. En viktig beslutningsrolle er derfor å kunne opptre som kon­fliktløser.  

Ledertrening!

  En av de viktigste oppgavene til pas­toren er å trene ledere. Pastoren må se på seg selv som en som først og fremst skal lære opp andre til le­deroppgaver og andre tjenester. Ledere på ulike nivå må kunne un­dervise og hjelpe menighetens medlemmer i deres åndelige vekst. Logan[xiii], grunnleg­ger og tidligere pas­tor av en voksende baptistmenig­het i Los Angeles, mener at pastoren bør ha som mål å ikke gjøre noe som han kan trene andre til å utføre. Å sørge for opp­læring er en om­fattende og tidkrevende prosess. Lederopplæringen i menighetsarbeidet skjer ofte tilfeldig og usystematisk. En vanlig metode er å sende ut en melding om at bestemte oppgaver nå er ledige for deretter å regne med at frivillige melder seg. En annen hyppig benyttet metode er, når en opp­gave dukker opp, å ta en telefon til en man tror vil kunne påta seg oppgaven. Dette er strategier som sjeldent gir gode resultater. Å føre personer inn i en av de viktigste tjenestene i livet bør skje med stor grad av omtanke og systematikk. For det første bør man være opptatt av at den en­kelte oppdager sitt kall og kommer inn i en fornuftig treningsprosess. En av de viktigste oppgavene for pastoren i arbeidet med ledertrening er å legge opp et program for opplæring til ulike tjenester. Opp­læringen bør gjennomsyre hele menighetens ar­beid. Flere har understreket at små grupper kan være eg­nede fora for utvikling av åndelige gaver og tjenester. Sammenhengende undervisning over en lenger peri­ode og personlig omsorg kan hjelpe grup­pemedlem­mene til å oppdage sitt kall og forstå be­tydningen av å bruke det i menigheten. Gruppe­lederne blir godt kjent med den enkelte og kan være en viktig kilde for pastoren når han søker personer til ulike oppgaver. Det bør legges stor vekt på å ut­vikle et bredt spek­ter av muligheter til tjeneste slik at det blir lettere for menighetens medlemmer å finne en tjeneste man er utrustet for. Logan[xiv] mener at det bør være ca. 60 veldefinerte oppgaver pr. 100 voksne medlem i en menighet. For å få en riktig “matching” av utrustning og tjeneste kan det være fornuftig at menighetens medlemmer selv er med på å utvikle oppgavene.  

Prioriter rett!

  I kapittel to drøftet vi forholdet mellom evangeli­se­rende og sosiale aktiviteter. Vi konkluderte med at disse to sidene henger nøye sammen og at begge deler er en del av kristenplikten. Samtidig framholdt vi at evangelisering må prioriteres og at en slik priori­te­ring på lang sikt har størst effekt på kirkens sosi­ale engasjement. For å få til en slik prioritering må pastoren være enig i den. I menigheter som vok­ser legger pastoren stor vekt på evangelisering. Wagner[xv] mener deres øverste pri­oritering alltid har vært å føre “de fortapte menn og kvinner, fremmedgjort fra Gud på grunn av synd, til forsoning med ham gjen­nom Kristi blod…Å forkynne evangeliet er det viktig­ste de gjør. De er ikke likegyl­dige til de sosiale pro­blemene rundt dem, men de fleste av dem har for lenge siden innsett at Gud ikke kalte dem til å være po­litiske aktivister eller sosial­arbeidere. Gud kalte dem til å bli pastorer, hyrder for flokken…..” Samtidig viser Wagner[xvi] til en rekke eksem­pler hvor ulikt hjelpearbeid som matutdeling og til­tak ret­tet mot funksjonshemmede har blitt naturlige konse­kvenser av menighetens primære formål. Likevel har man i disse menighetene vært særdeles nøye med ikke å la dette bli menighetens primære formål.  

Fallgruver

  I pastorens arbeid for å skape vekst fins det enkelte fallgruver. I dette avsnittet skal vi se nær­mere på noen av de fallgruvene som Rainer[xvii] diskuterer i sin bok om kirkevekst. Først vil jeg understreke at de fleste me­nighetsledere normalt vil føle at de av og til strever på ett eller flere av de områdene som vi skal se på. Det er mer et sunnhetstegn enn et problem. Det er vanskelig å vite når en skal handle og når en bør vente. Dersom en ikke presser relativt hardt på for at noe skal skje, kan resultatet fort bli at ingen­ting skjer. På den andre siden dersom en hand­ler for raskt, kan det bli vanskelig å få med seg me­nigheten i endringsprosessen. En balansegang er der­for nød­vendig. I mange norske menigheter er det trolig det før­ste problemet som er størst. Det er helt nødvendig å ta noen sjanser. Den som våger noe, må imidler­tid regne med at mange misforstår og kritiserer. En vanlig årsak til at menigheten motar­beider om­stilling er manglende kommuni­kasjon av visjonen som ligger til grunn for endringen. Det er viktig å klargjøre visjonen og kommunisere den til menighe­ten slik at den blir for­stått og slik at den påvirker deres atferd. Regelmessig gjentagelse er nødvendig. Visjonære ledere er ofte ikke spesielt interessert i detaljer. Skal nye visjo­ner  bli satt ut i livet, må idé­ene bli omgjort til praktiske handlinger. Detaljene er da viktige. Lederen kan ikke rette sin oppmerksom­heten mot alle disse detaljene. For at idéene skal bli gjennom­ført, er det da viktig at øvrige ansatte eller fri­villige medarbeidere er satt i stand til å om­gjøre drømmer til virkelighet. Når man leser om menigheter i vekst og deltar på seminarer, er det lett å bli imponert og for­søke å innføre de metodene som beskrives i egen menighet. Passiv kopi­ering av andres opplegg er ingen garanti for suksess. På den andre siden er det viktig å under­streke at frykten for å kopiere, eller ønsket om å gjøre  alt på sin egen måte, kan hindre at man lærer av an­dres erfaringer. Samtidig som kopiering unngås, er det med andre ord fornuftig å fange opp impulser som kan stimulere egen virksomhet. Pastorens og ledernes åndelige liv må ikke ute­glemmes. Bønn kan bli oppfattet som problematiske avbrudd i et tett arbeidsprogram. Stort arbeidspress kan dessuten føre til at ledernes familieliv blir glemt. Dette vet vi kan skape alvor­lige pro­blemer for menig­hetens utvikling (1.Tim. 3:5) og bør tas alvorlig. Et virkemiddel som kan redusere dette problemet, er at lederne har en gruppe av betrodde personer rundt seg som han eller hun har nærkontakt med an­gående eget liv og familie. En slik gruppe blir man på en måte ansvarlig overfor. Gruppen bør regelmessig be for lederen. Foruten at slike grup­per kan gi støtte, hjelp og viktige korreksjoner til le­derens livsførsel, kan den også forebygge mer alvor­lige problemer. Flere har prøvd en slik ordning med positive resulta­ter[xviii]. Det er viktig å være oppmerksom på at ledere med sterke visjoner etter hvert kan identifiserer seg sterkt med disse visjonene. Når kritikk mot visjonen kom­mer, kan det lett oppfattes som personlige an­grep og gi motløshet. Daglig nærkontakt med Gud og tette re­lasjoner til personer man stoler på, er svært viktig for å unngå å gi opp. Uten dette kan utbrent­het lett bli resultatet.  

Utbrenthet

  Mange pastorer opplever at de blir utbrente i sin tjeneste. En del av dem forlater jobben og søker seg over i et annet yrke. Det finns foreløpig få systema­tiske undersøkelser av dette i Norge, men i andre land foreligger en del foruroligende tall. Kirkevekst­instituttet ved Fuller teologiske seminar gjennom­førte i 1991 en studie av amerikanske pasto­rer som bl.a. viste at[xix]:   –    90 prosent av pastorene arbeider mer enn 46 timer        i uka. –    80 prosent mener at tjenesten har påvirket deres           familieliv på en negativ måte, mens en tredjedel       mener at yrket er ødeleggende for familielivet. –    75 prosent har hatt minst en stressrelatert krise i          tjenesten. –    Halvparten føler at de ikke strekker til i jobben. –    70 prosent mener at deres selvbilde er lavere nå enn da de startet tjenesten. –    40 prosent rapporterer om en alvorlig konflikt med        en av menighetsmedlemmene minst en gang i            måneden. –    70 prosent oppgir at de ikke har noen de betrakter        som en nær venn.   En del mener nok at kirkeveksttenkningens fokuse­ring av vekst kan forsterke pastorens problemer og fremme stress. Jeg tror ikke det er riktig. Isteden tror jeg kirkeveksttenkningen gir nyttige råd som kan gjøre pastorrollen mer overkommelig, ikke minst ved å klargjøre rolleforventninger og gi veiledning om hvordan lederen kan effektivisere sitt arbeid. Bruk av mindre tid til tradisjonelle pastoroppgaver som sjele­sorg og besøkstjeneste og mer tid til opplæring av an­dre, er eksempler på forhold som kan redusere stress. Likevel hører det hjemme i en bok om kirkevekst å trekke fram noen momenter i tilknytning til stress og utbrenthet. Et stort antall pastorer forlater tjenesten nedbrutt og desillusjonert og mange av de gjenværende har overveid å forlate tjenesten. Pastor Loren Sanford har selv erfart utbrenthet. “Som en god karismatiker, trodde jeg det var noe åndelig galt med en pastor som blir utbrent. Da jeg fant meg selv for utmattet og fø­lesesmessig ødelagt til å møte folks forventninger, anklaget jeg meg selv for latskap.”[xx] Sanford[xxi] gir en del råd om hvordan man skal håndtere stress i arbeidssituasjonen og hvordan ut­brenthet kan unngås. For det første mener han at ut­ilstrekkelighet ikke er en skam. Det er viktig å være ærlig når en ikke kan prise Gud. Det er lov å være nedfor. Vær dessuten nådig mot deg selv. “Jeg vet jeg er mislykket. Det er derfor Jesus døde for meg. Han har dessuten brukt mislykkede tilfeller til å forandre verden i lang, lang tid.”[xxii] En støttegruppe kan bidra til å forebygge kriser og gi hjelp i vanskelige situasjoner. Gruppen kan gi råd, praktisk hjelp og be for deg. Husk at det i en vanske­lig situasjon er viktig å ikke meddele seg til personer man ikke er helt sikker på vil holde det som blir sagt for seg selv. En rykteflom kan lett forsterke proble­mene. Det er nødvendig å sørge for at en har en del fritid som kan brukes til vanlige fritidsaktiviteter. Forsøk dessuten å få en person til å ta seg av dine av­taler og beskytte deg mot for mye mas. Det er lettere for en slik person å si nei på dine vegne, enn å gjøre det selv. En deltidsseketær kan være til stor hjelp. Sanford[xxiii] mener utbrenthet ikke er god nok grunn til å forlate tjenesten. Han referer til Efeserbrevet (kap. 6,10). Det sentrale ordet er “bli stående”, ikke overvinne eller gå fram. “De som forlater den pine­fulle arenaen vil bare fjerne seg fra den brann Gud sendte for å teste dem. De lurer seg selv ut av den styrke og visdom som vokser fram i heten av vanske­ligheter.”[xxiv]  

Oppsummering

  Pastorer i voksende menigheter er visjonære og de prioriterer evangeliserende aktiviteter meget høyt. De framstår som sterke og handlekraftige ledere. Samtidig er de svært opptatt av ledertrening, og de utvikler langsiktige programmer for trening av frivillige medarbeidere. Pastorer må normalt være i en menighet i flere år før den begynner å vokse. Ledere må våge å ta beslutninger som medfører ri­siko og de må regne med å bli utsatt for kritikk. Unngå å ta kritikken person­lig. Gode ledere kjenner flere lederroller og kan an­vende dem i de situasjo­ner rollene er tilpasset. De er dessuten villig til å lære av an­dres erfaring uten å kopierer dem på en passiv måte. Menighetens visjon må gjentas jevnlig. Når frivil­lige medarbei­dere begynner å identifisere seg med visjonen, blir det lettere å dele­gere myndighet til dem. Det er store forventninger knyttet til pastortjenes­ten. Kirkeveksttenkningen foreskriver flere tiltak som kan redusere stresset i tjenesten. Likevel er det viktig å forebygge utbrent­het og kjenne til de viktig­ste meto­dene for å gjenvinne inspirasjonen etter vanskelige perioder. Pastoren og me­nighetens ledere må priori­tere sitt eget kristenliv. Nære venner, av­veks­lende fritidsaktivi­teter, beskyttelse mot mas og ei “nå­dig” holdning til seg selv er også viktig.   [i] Hadaway 1991 [ii] Hadaway 1991, Barna 1992 [iii] Ljung 1993 [iv] Hadaway 1991, Barna 1992 [v] 1990 [vi] Ljung (1993, s. 128) påpeker at bare 10 prosent av medlemmene i menighetene han undersøkte mener at pastoren bør kunne ta beslutninger i “spørsmål av mindre praktisk natur” [vii] 1990 [viii] 1993 [ix] Ljung 1993, s. 68. Ljung har hentet utsagnet fra Svensson 1987, s. 57. [x] 1984, s. 67. [xi] 1991 [xii] Minzberg 1975 [xiii] 1989 [xiv] 1989 [xv] 1984, s. 174. [xvi] 1984 [xvii] 1993 [xviii] Rainer 1993 [xix] Gjengitt av Zettersten i Focus on the Family, 1993. [xx] Sanford, s. 46 [xxi] 1994 [xxii] Sanford 1994 s. 49 [xxiii] 1994 [xxiv] Sandford 1994, s. 48